編者按：
2022 年，內蒙古電力集團堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入學習貫徹黨的二十大精神和習近平總書記對內蒙古重要指示批示精神，聚焦“兩個屏障”“兩個基地”“一個橋頭堡”發展藍圖，堅持“四個蒙電”發展定位，切實發揮電網企業骨干作用和優勢，以堅韌不拔、勇往直前、忠于職守、甘于奉獻的“蒙古馬”精神，強黨建、保供電、戰疫情、惠民生、促改革，堅決守住電網安全和民生用電“雙底線”，呈遞了“非凡十年”的蒙電精彩答卷。從即日起，本報開設專欄《奮楫揚帆再啟航》，盤點2022年重點工作，鼓舞斗志，團結奮進，在新征程上續寫集團公司高質量發展新篇章。
國企改革三年行動以來，內蒙古電力集團始終堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，堅決貫徹落實中央、自治區重大決策部署和國資委的工作要求，深入推進改革任務落地，深入推動改革成果轉化，戰略性優化發展布局，將中國特色現代企業制度建設作為統領公司改革發展的基礎性工作抓實抓好，推動中國特色現代企業制度更加成熟、更加定型?？?ldquo;硬骨頭”，蹚“深水區”，按下企業改革的“快進鍵”，跑出國企改革“加速度”。
黨建引航 聚焦中國特色現代企業制度建設取得明顯成效
集團公司從黨的百年非凡歷程中汲取磅礴力量，全面加強黨的領導。作為自治區經濟發展的“穩定器”和“壓艙石”，充分發揮黨委“把方向、管大局、促落實”作用，高位推動各級子公司“黨建入章”，“三重一大”決策制度和黨委會前置研究重大經營管理事項清單穿透到底、閉合交圈，黨的領導全面融入公司治理各環節。各級黨組織全面建立“第一議題”制度和跟進督辦工作機制，納入黨建工作責任制考核和述職評議重要評價指標，確保黨的主張和重大決策不偏不倚、不折不扣、落地落實為企業具體實踐。
全面塑強董事會治理效能。加強董事會建設，完善董事會制度，形成以《章程》為核心，涵蓋董事會議事規則、董事會授權管理制度、專門委員會工作規則、董事長專題會議事規則、董事會決策督辦反饋制度的完備制度體系。規范董事會運作，對重大經營管理事項，嚴格履行經理層擬訂方案、黨委會前置研究、董事會依法決策程序，涉及專門委員會職責的事項，經專門委員會研究后提交董事會決策。修訂集團公司“5+7”《董事會授權事項清單》，建立健全外部董事支撐保障和總經理向董事會工作報告機制，董事會決策質量和效率不斷提高，推動公司戰略部署和董事會決策迅速落地見效。完善公司風險管理體系、內部控制體系、合規管理體系和違規經營責任追究工作體系，有效防范各類風險。
準確把握政策要求，將黨內法規、法律法規、改革文件與公司現行規章制度逐條比對，制定發布《公司各治理主體權責清單》，分解出四類98項《公司“三重一大”事項清單》，以及八大類共計56項《黨委前置研究討論重大經營管理事項清單》。前置研究事項減少35項，降幅35%；董事會審議事項減少44項，降幅36%，授權、放權成效顯著，權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制逐步健全。
創新探索“一企一策”董事會建設管理范本，編制《落實重要子企業董事會職權工作方案》和9項配套管理制度，分門別類對子企業做出差異化安排。按照“立機制、強隊伍、優管理”思路，一體推進子企業“外大于內”和專職外部董事隊伍建設工作，一批專業結構合理、管理經驗豐富的專職化董事隊伍點燃治理新動能。
深層驅動 聚焦布局優化和結構調整上取得明顯成效
集團公司深刻領會黨的十九大“深化國有企業改革，培育具有全球競爭力的世界一流企業”重大決策部署，以突出主業主責優化整體布局，聚焦全面服務國家戰略，挺起“頂梁柱”責任擔當。聚焦“減層級”瘦身健體，“四個蒙電”布局轉型發展新戰略。
全面甩掉“歷史包袱”。面對產業結構不合理、管理層級冗長、“僵困企業”失血、子企業“小散弱”等問題，通過吸收合并、子改分、清算注銷、股權轉讓、清算破產等方式，起底解決處理集團公司近30年的歷史遺留問題，有序剝離房地產、農業、制酒業、落后產能等業務板塊，完成11戶企業處僵治困、12個行業競爭性業務剝離和161戶企業的“壓減”任務。清理處置低效無效資產2.63億元，降低成本37.54%。
電網發展轉型升級。聚焦主責主業，持續加大電網和相關新型基礎設施建設投入，近三年累計完成固定資產投資372億元，建成投產35千伏及以上變電站63座。創新建模電力市場改革“一部制”管理機制，深度破冰電力市場改革，累計完成交易電量近9000億千瓦時，降低工業企業用電成本400億元，為服務自治區綠色轉型發展發揮了積極作用，“單軌制”市場為電力系統落地生根提供了可復制、可操作的實踐路徑。
優化拓展產業賽道。全面做優新場域新業態，以“服務支撐、利潤增長、創新轉化、綜合能源”四大近電產業平臺推動資本運營實現重大突破。積極推動能源綠色低碳轉型，新能源裝機占比達40%，位于國內省級電網前列，實打實的新能源輸出讓“綠色”成為內蒙古名副其實的底色。
突破藩籬，聚焦提高企業活力和效率上取得明顯成效。
立足企業功能定位，深入實施總部“機關化”專項治理，全面推進市場化運行；全面提升職工干事創業活力，企業效率同頻提升；聚焦“三能目標”，實現績效考核全覆蓋，員工動力活力同增。
強化管理協同，分層分級分類進一步壓縮管理機構。實現集團公司總部層面、分子公司層面、班組層面機構規范和整合。極大地減少報、審、批工作環節和工作時間，人力資源管理效率整體提高。集團公司總部部門由24個壓減至18個，內設機構由117個壓縮至95個。
打破傳統績效分配模式，實現干與不干不一樣。率先建立業務績效與崗位績效并行的管理模式，將傳統績效考核“扣分制”改為“掙工分”的“加分制”分配模式，改革前員工的績效工資占總收入的33%，現提升至46.7%。建立“N+X”考核指標庫，實現干多干少不一樣。將各基層一線班組的工作任務量化，用“N+X”方式（“N”為基礎指標，“X”為特性指標），對每一項工作制定合適的定量工分值。在崗位績效管理中采取“直線聯動”和“對點關聯”等考核方式，將考核指標按照業務類型分為作業項指標和非作業項指標，從員工工作業績和績效貢獻等方面評判工作質量“好與壞”，激勵員工“出工出力”、“出績出效”。
以任期制、契約化破冰實現干部“能上能下”。打破“鐵交椅”，變“身份管理”為“崗位管理”，拓寬選人用人渠道，促進多級聯動進行干部競聘上崗。集團公司所屬22家分公司、43家各級子公司全部完成經理層成員契約簽訂。突出干部能上能下，干部競聘上崗人數達到400人，比率達到52.5%，管理人員末等調整、不勝任退出比例達到7.02%，職工活力和企業效率同頻提升。立足特定功能類企業定位，突出管理層面人員收入能增能減，強化分子公司層面收入能增能減，深化班組層面收入能增能減，實施正向考核激勵，充分激發員工工作熱情。
三年來，集團公司治理變革實現全新突破，“三個明顯成效”交出一份出色答卷：“2022中國企業500強”排名提升至第255位，新型電力體系進入全新階段，輸配電價改革在全國省級電網先行先試，電力市場化程度全國領先；科技創新成果豐碩，榮獲國家科學技術進步一等獎1項，自治區科技進步一等獎1項，國家級管理創新成果一等獎2項；公司綜合實力實現新跨越。公司連續11年獲評自治區國資委經營業績考核A級企業。在推動改革發展的征程中，先后涌現出“全國先進基層黨組織”“全國最美退役軍人”“全國五一勞動獎章”等一大批優秀典范，成為推動高質量發展的主力軍和排頭兵。
當前，國企改革三年行動即將收官，集團公司將努力把學習宣傳貫徹黨的二十大精神與推動各項改革發展任務緊密結合起來，把學習成果轉化為攻堅克難、持續推動企業高質量發展的生動實踐，全力以赴補短板、強質效，全力以赴保障自治區經濟社會穩定運行。
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